Veel accountantskantoren hebben hun beleid, procedures en controles goed op orde. Toch is er één vraag die ik in de praktijk zelden goed beantwoord zie: leidt wat we hebben ingericht ook werkelijk tot betere kwaliteit en waarde?
Dat is in mijn ogen geen onbelangrijke vraag. Want de omgeving staat niet stil. Wet- en regelgeving verandert, technologie raakt werkprocessen en regelmatig dienen zich nieuwe risico's aan. Een kwaliteitsmanagementsysteem dat daar niet op reageert, raakt langzaam los van de werkelijkheid en verliest aan waarde, ook al ziet het er op papier prima uit. Dat is precies wat een lerende kwaliteitsorganisatie probeert te voorkomen. Kantoren die leren van signalen en inzichten investeren niet in nog meer controles, maar maken beter gebruik van wat controles en praktijkervaringen opleveren en verhoogt de waarde van het kantoor en voor cliënten.
Accountantskantoren die functioneren als een lerende kwaliteitsorganisatie gebruiken signalen uit de praktijk, uit monitoring en uit de omgeving om de organisatie (beleid, maatregelen en gedrag) en diensten (continu) gericht te verbeteren . Het leren zit op meerdere niveaus: medewerkers houden hun kennis bij, teams bespreken wat werkt en wat niet, en het bestuur toetst of doelen, risico's en maatregelen nog op elkaar aansluiten en op een manier dat deze waarde opleveren.
Van echt organisatieleren is pas sprake als nieuwe inzichten ook leiden tot opvolging of actie. Dat kan dus betekenen dat je beleid of procedures aanpast, rollen heroverweegt, werkprocessen wijzigt, trainingen aanscherpt, je monitoring uitbreidt, bestuurlijke prioriteiten bijstelt en de dienstverlening versterkt. Leren is daarom niet het vermogen om kennis of theorie tot je te nemen, maar om theorie en kennis om te zetten naar de praktijk.
Kennis en theorie verzamelen alleen is dus niet genoeg. Het gaat erom dat die kennis vertaald wordt naar beter handelen. Kwaliteitsmanagement wordt daarmee geen periodieke excercitie en is ook geen kennis- of documentenmanagement. Het is een doorlopend onderdeel van de besturing van het kantoor gericht op het verhogen van waarde.
Leren ontstaat niet vanzelf. Het ontstaat uit nieuwsgierigheid die vaak wordt geboren uit een kwaliteitsvisie (of ambitie) en de wil om het te organiseren als een terugkerend onderdeel van de besturing. De Plan-Do-Check-Act-cyclus biedt daarvoor een praktisch houvast en sluit in de Nederlandse accountancycontext goed aan op SKM1, waarin het kwaliteitsmanagementsysteem is beschreven als een continu en herhalend proces.
Plan. De organisatie bepaalt haar ambities en kwaliteitsdoelstellingen, en beoordeelt welke risico's het bereiken daarvan kunnen belemmeren.
Do. Verantwoordelijkheden worden belegd en afgesproken processen, controles en werkzaamheden worden uitgevoerd. Procedures zijn daarbij maar een deel van het verhaal. Communicatie, begeleiding en leiderschap zijn minstens zo bepalend.
Check. De organisatie beoordeelt of maatregelen zijn uitgevoerd én of ze werken. Dat kan via verschillende monitoringactiviteiten zoals; interne reviews, dossieronderzoeken, trendanalyses of gesprekken met experts en medewerkers. De centrale vraag hier bij is: geeft de beschikbare informatie voldoende vertrouwen dat een maatregel ook echt bijdraagt aan het beheersen van het risico? Een maatregel kan netjes zijn uitgevoerd en toch onvoldoende resultaat opleveren. Alleen vaststellen dat een document aanwezig is of een actie is uitgevoerd (afvinken), is niet genoeg.
Act. Als iets niet werkt, wordt bepaald wat nodig is om het wél te laten werken. Een aanpassing in een proces, een andere belegging van verantwoordelijkheid, extra begeleiding, een duidelijkere instructie of een systeemcontrole. Die uitkomsten landen vervolgens (als verbetermaatregelen) in een nieuwe planfase.
Een lerende kwaliteitsorganisatie is op meerdere fronten sterk onderscheidend ten opzichte van traditionele kantoren omdat het werkwijzen niet in stand houdt omdat ze ooit zijn afgesproken. In tegenstelling tot traditionele kantoren beoordeelt een lerende accountantsorganisatie regelmatig of processen en maatregelen nog passen bij de werkelijkheid van het kantoor, bij de omgeving en bij de risico's van dit moment. Dat levert in de praktijk vier dingen op:
1) Meer aanpassingsvermogen. Nieuwe regelgeving of technologie hoeft niet te wachten op een grote periodieke herziening. Je kunt gerichte verbeteringen doorvoeren zodra daar aanleiding voor is.
2) Actuele kennis en processen. Werkprocessen sluiten beter aan op de dagelijkse praktijk en de structuur van de organisatie. Kennis raakt minder afhankelijk van mailboxen en informele afspraken, of van de ene persoon die toevallig alles weet en op een dag vertrekt. Werkprocessen, kwaliteits- en compliance management worden onafhankelijk van personen.
3) Meer eigenaarschap. Als duidelijk is wie verantwoordelijk is voor een risico of maatregel, weten medewerkers wat er van hen verwacht wordt. En ze zien hoe hun werk bijdraagt aan de kwaliteitsdoelen van het kantoor.
4) Betere bestuurlijke informatie. Het bestuur krijgt meer inzicht in de samenhang tussen doelen, risico's, maatregelen en resultaten. Dat maakt prioriteren en bijsturen een stuk concreter.
Een lerende kwaliteitsorganisatie verbetert hiermee dus niet alleen de kwaliteit (leren en kwaliteitsverbetering zijn geen doel op zich). Zij voorkomt dat een kantoor steeds opnieuw betaalt voor dezelfde tekortkomingen of gebrek aan continuïteit (!): tijdens de uitvoering, bij de review, in het herstel en soms uiteindelijk tegenover de cliënt of toezichthouder.
De kosten van gebrekkige kwaliteit, zijn daarmee vaak groter dan gedacht en vaak zelfs groter dan die van effectief bestuurde kwaliteitsorganisatie. Deze zijn vaak alleen versnipperd - en daardoor nauwelijks zichtbaar - of komen later in de tijd in één keer. Een aantoonbaar effectief bestuurde kwaliteitsorganisatie heeft simpelweg veel meer intrinsieke waarde en genereert meer waarde voor cliënten.
Voorbeeld:
Uit het controledossier blijkt onvoldoende hoe het controleteam tot zijn conclusie is gekomen. De uitgevoerde werkzaamheden zijn wel zichtbaar, maar de professionele oordeelsvorming, de afweging van tegenstrijdige informatie en de koppeling met de onderkende risico’s zijn onvoldoende vastgelegd.
In de praktijk zie ik dat zo’n bevinding vaak wordt opgelost door het betreffende dossier aan te vullen. De medewerker schrijft alsnog een memo, de manager reviewt opnieuw en de partner stelt vast dat het dossier nu voldoende is. De bevinding is dan formeel hersteld, maar daarmee heeft het kantoor nog niet noodzakelijk geleerd. De achterliggende oorzaken kunnen heel ergens anders liggen:
Dezelfde tekortkoming(en) duikt daardoor bij een volgende interne review of externe toetsing opnieuw op. Het kantoor betaalt dan iedere keer voor dezelfde fout: eerst tijdens de uitvoering, daarna bij de review, vervolgens bij het dossierherstel en mogelijk opnieuw bij een SRA-toetsing of toezichtonderzoek. Een lerende kwaliteitsorganisatie zou zich daarom niet alleen afvragen 'wat moet worden hersteld', maar zich vooral over de vraag 'waarom de tekortkomingen konden ontstaan'. En vaak zijn dan - zeker in het begin - een nieuwe of aanvullende set aan maatregelen nodig (aangescherpte procedure, IT-maatregel in het dossiersoftware, betere aansturing of coaching en gerichtere (intensievere) controles).
Het belang van leren geldt overigens voor kleine én grote kantoren, al is de uitwerking natuurlijk anders. Kleine kantoren zoeken structuur om te leren zonder bureaucratie. Grote kantoren willen leren vanuit samenhang tussen rollen, teams, vestigingen en informatiestromen. De schaal verschilt, maar de kernvraag is wel dezelfde: hoe zorgen we ervoor dat we signalen uit de praktijk ophalen en die ook echt leiden tot verbetering?
Een lerende kwaliteitsorganisatie bouwen op documenten en procedures alleen werkt niet. Sterker nog; documenten of procedures die effectief beleid en werkwijzen beschrijven, representeren de praktijk en worden niet in de beschrijving opgenomen om snel te voldoen. Leren is zodoende een subtiel samenspel van harde en zachte maatregelen en geen handboek in de kast die voorschrijft wat het kantoor moet doen. Harde maatregelen geven structuur: beleid, werkinstructies, autorisaties, functiescheidingen, toegangsrechten, automatische controles. Zachte maatregelen gaan over gedrag: leiderschap, voorbeeldgedrag, communicatie, coaching, de cultuur om elkaar aan te spreken. De effectieve werking zit in de combinatie.
Neem een Wwft-training over het herkennen van ongebruikelijke transacties. Die training is niet geslaagd omdat medewerkers aanwezig waren als een verplicht jaarlijks ritueel. De echte vraag is of ze witwasrisico's daarna beter herkennen, hun afwegingen zorgvuldig vastleggen en afwijkingen tijdig bespreken. Als transactiemonitoring laat zien dat dit onvoldoende gebeurt, is misschien extra begeleiding nodig. Maar wellicht ook een duidelijkere instructie, betere aansturing, een aangepast formulier of een verplichte systeemcontrole.
Je kunt dus niet zeggen; Kijk! hier is ons handboek en we hebben een procedure, dus we zijn 'in control'. Het effect van verschillende maatregelen - die samen bepalen of je een risico beheerst en doelen realiseert - kun je namelijk pas goed beoordelen als je weet wat ze in de praktijk (in samenhang) opleveren. En dat is precies waar SKM1 - en dus effectief kwaliteitsmanagement - over gaat. De Standaard beoogt hiermee overigens de kwaliteit (en de waarde) voor de hele sector te verhogen en te borgen.
De ontwikkeling naar een lerende kwaliteitsorganisatie - en het voldoen aan SKM1 - hoeft overigens helemaal geen omvangrijk verandertraject te zijn. Een gefaseerde aanpak werkt in de praktijk vaak juist beter. Een klein kantoor begint met het centraal vastleggen van de belangrijkste doelen, risico's, verantwoordelijkheden, monitoringactiviteiten en evt. verbeteracties. Monitoring kan daarna stap voor stap worden uitgebreid. Een grotere organisatie start misschien met het verbinden van bestaande informatie of het creëren van één bestuurlijk overzicht over teams en vestigingen. Niet alles hoeft tegelijk. Iedere stap draagt bij aan meer inzicht, duidelijker eigenaarschap of betere sturing. De inrichting moet bovendien passen bij de omvang, werkwijze en ontwikkelfase van de organisatie. Zo wordt kwaliteitsverbetering geen tijdelijk project naast het gewone werk, maar onderdeel van de reguliere besturing.
Normavix ondersteunt de bestuurscyclus van visie (of ambities), doelen, risico's, maatregelen, uitvoering, monitoring en verbetering. Niet als losse onderdelen, maar als samenhangend geheel. om het leren te bevorderen. Ambities en kwaliteitsdoelstellingen worden gekoppeld aan risico's. Aan die risico's worden passende harde en zachte maatregelen verbonden. Verantwoordelijkheden, werkzaamheden en uitvoeringsmomenten worden vastgelegd. Normavix maakt vervolgens zichtbaar wie waarvoor verantwoordelijk is, welke monitoringactiviteiten lopen, waar vertragingen of knelpunten ontstaan, welke bevindingen om opvolging vragen en waar het bestuur zou moeten bijsturen.
SKM1 legt de eindverantwoordelijkheid voor het kwaliteitsmanagementsysteem nadrukkelijk bij de leiding van het kantoor. Normavix biedt het bestuur het inzicht en de structuur om richting te geven, prioriteiten te stellen en gericht bij te sturen. Normavix helpt hierbij niet alleen bij het vastleggen van het kwaliteitsmanagementsysteem (en de verantwoording in documenten en uitvoeringstaken), maar vooral bij het besturen van een lerende organisatie. Normavix bepaalt niet welke doelen passend zijn, welke risico's aanvaardbaar zijn of welk professioneel oordeel een situatie vraagt. Die verantwoordelijkheid blijft bij het bestuur en de professionals binnen het kantoor. Normavix doet - indien wenselijk - 'slechts' suggesties om hen sneller op weg te helpen.
Tot slot vind ik het nog belangrijk om op te merken dat een lerende kwaliteitsorganisatie niet minder controleert. Ze signaleert eerder en gebruikt de uitkomsten van controles beter. Bevindingen komen minder frequent terug door effectieve besturing en waarbij deze niet als een losstaand losstaand probleem wordt opgelost. Een verbeteractie is namelijk niet klaar zodra ze administratief is afgevinkt. Iedere uitkomst zegt iets over hoe de organisatie functioneert en hoe ze zich kan verbeteren. De kans op terugkerende bevindingen is simpelweg veel minder groot en worden intern gesignlaeerd in plaats van extern (met vaak grotere gevolgen). De kernvraag is dan ook niet hoeveel beleid en procedures een organisatie heeft, maar of ze tijdig ziet wat niet werkt, daarvan leert en gericht bijstuurt. Normavix helpt het bestuur om die cyclus samenhangend en inzichtelijk te organiseren. Niet door de regie over te nemen, maar door kwaliteit bestuurbaar en aantoonbaar te maken en daarmee de waarde van de organisatie te vergroten.
Nee. Kleine kantoren hebben behoefte aan structuur zonder onnodige bureaucratie; grote organisaties zoeken meer samenhang en bestuurlijk overzicht. De inrichting verschilt, maar de cyclus van plannen, uitvoeren, beoordelen en verbeteren is voor beide relevant.
Nee. Je begint bij de belangrijkste doelen, risico's of processen en breidt dat stap voor stap uit. Het RCF van SRA-kantoren is bijvoorbeeld als basis ingericht, maar biedt ook ruimte voor evolutie, aanpassing en uitbreidingen.
Nee. Uw organisatie blijft verantwoordelijk voor beleid, risicoafwegingen, professioneel oordeel en besluitvorming. Normavix ondersteunt de structuur, het proces en de informatievoorziening die daarvoor nodig zijn.
